10 hábitos que me tornaram mais produtivo e também podem ajudar você

Dicas para melhorar a produtividade de seu ambiente de trabalho. O artigo auxilia através de dicas simples e com eficácia comprovada

Muito comum nos dias de hoje, as interrupções fazem parte do processo de trabalho de todos nós. Principalmente para aqueles que trabalham em um ambiente digital, como designers, programadores e operadores de sistemas. O aumento de aplicações como redes sociais e aplicativos para smartphones colocou em risco a produtividade de muitos.

Neste artigo descrevo algumas dicas que poderão contribuir para que o seu dia seja mais produtivo e as suas atividades menos estressantes.

1 - Crie o hábito de usar uma agenda: Tentar guardar tudo na memória ou em bilhetinhos colados no computador é sempre uma prática desfavorável quando se pensa em produtividade, por isso, prefira o uso de uma agenda ou um caderno e faça as anotações do mês, semana e dia. Anote tudo. No fim do dia a sensação é muito boa e você vai perceber o quanto produziu realmente. Existem inúmeros aplicativos com essa função e podem também ser utilizados para essa finalidade.

2 - Chegue sempre mais cedo em seu ambiente de trabalho: Chegar com os clientes ligando ou colegas de trabalho já solicitando resultados é ruim para o dia todo, então, tente criar o hábito de chegar alguns minutos mais cedo e, antes do cafezinho, organize seu dia. Verifique seus reais desafios e avalie tudo o que será necessário. Você vai se sentir melhor e será muito benéfico para dar aquele empurrão inicial em seu dia.

3 - Organize os alertas de aplicativos: Desative todos os sons de aplicativos e programas enquanto está desenvolvendo alguma tarefa importante. Se isso não for possível, crie sons e alertas diferentes para grupos e pessoas mais importantes, assim você pode identificar quem está se comunicando e filtrar a sua leitura em momentos estratégicos de seu dia. A maioria dos aplicativos e programas instalados em seu computador possui inúmeros recursos de alertas que ajudarão em seu trabalho diário a ter mais tempo.

4 - Tenha um horário para ler e responder seus e-mails: A não ser que a sua função exija, ficar lendo a caixa de emails constantemente tira a concentração e gera queda na produtividade, principalmente se você tem o hábito de ler e responder. Por isso, eleja dois ou três horários para ler os emails e quando o fizer, responda todos e delete (apague) os SPAMS e também os emails que não lhe interessam. Evite também alarmes que avisam quando os emails chegam em sua caixa postal.

5 - Mantenha uma lista do que irá fazer no dia: Mantenha uma lista visível em sua mesa ou tela do computador ou celular. Vá riscando (ou marcando) as tarefas que foram feitas de tal modo que você tenha noção de como está sendo o seu dia. Gerencie as prioridades e mude-as se necessário e sempre que possível.

6 - Faça as tarefas mais difíceis primeiro: Geralmente as primeiras horas do dia são mais produtivas, por isso, execute as tarefas mais difíceis durante as primeiras horas. É muito provável que terá mais possibilidades de sucesso do que deixá-las para o período seguinte. Você poderá estar cansado e desistir facilmente na finalização delas.

7 - Faça uma coisa de cada vez: Enquanto está executando uma tarefa esqueça a seguinte. Não fique trocando de itens só porque cansou ou encontrou alguma dificuldade. Enfrente e finalize. Foco, perseverança e determinação em cada tarefa podem gerar resultados impressionantes em seu trabalho. O contrário fará com que você fique sempre com pequenas pendências e o resultado geral pode ser desanimador.

8 - Evite levar trabalho para casa: Essa é uma prática muito comum, pois aquela frase de que em casa ninguém me interrompe ou à noite eu consigo produzir melhor é mero hábito e falta de disciplina. Se 8 horas diárias não são suficientes será que 3 horas seriam? Na verdade há uma séria inversão de pensamento justamente por ser mais fácil fazer as tarefas fora de hora do que enfrentar as origens das interrupções e combatê-las definitivamente. Pense nisso!

9 - Divida trabalhos maiores em partes menores: Como se devora um elefante? A resposta mais inteligente poderia ser: "dividindo-o em bifes". É claro que levaríamos dias para comê-lo por inteiro mas, na lógica, é o que se tem pra fazer.

Se levarmos isso ao nosso cotidiano, tentamos diariamente "devorar" nossos elefantes (grandes tarefas) de uma só vez, trabalhando exaustivamente para encontrar o fim rapidamente, no entanto, pense no elefante! Se tentássemos comê-lo de uma só vez? Morreríamos de congestão, com certeza!

Brincadeiras a parte, uma grande lição nos é dada com esse exemplo. Toda tarefa de grande complexidade deve ser dividida em partes, tornando mais fácil e possível a sua execução. Quanto mais fracionada a sua tarefa estiver, mais chances de enxergar as soluções você terá!

10 - Analise os resultados no fim do dia: Analise no fim de cada dia os resultados obtidos. Reflita por alguns minutos o que poderia ser feito ou o que impediu você de concluir algo dentro do prazo, caso hajam tarefas inacabadas. Talvez estimou errado ou algum imprevisto ocorreu. O mais importante é ir aprendendo e entendendo como melhorar cada processo a cada dia. É um exercício fundamental que não se deve deixar de ser feito. Depois, prepare o dia seguinte, anotando tudo em sua lista ou agenda e vá embora descansar, pois a meta para o dia seguinte deve ser para o dia seguinte, não é mesmo?

Espero ter contribuído um pouquinho para que tenha mais tempo e mais sucesso em suas funções!

Momento do ADM, Paulo Sergio - 30 de abril 2017.

Veja principais pontos das reformas trabalhista e da Previdência

Propostas, que estão entre principais medidas defendidas pelo governo para sanear contas públicas e impulsionar a economia, devem ser votadas por senadores e deputados nas próximas semanas.

Duas das principais bandeiras do governo Michel Temer, a reforma da Previdência e a reforma trabalhista tramitam no Congresso e devem ser analisadas por deputados e senadores ainda no primeiro semestre, de acordo com os planos do Palácio do Planalto.

Para o governo, as duas propostas são fundamentais para sanear as contas públicas e impulsionar a retomada da economia.

A reforma trabalhista já foi aprovada pela Câmara nesta semana e agora segue para o Senado. A da Previdência deve ser votada na próxima semana na comissão especial da Câmara. Depois, ainda tem que passar pelo plenário da Casa e pelo Senado.

Veja as principais mudanças previstas em cada uma das reformas:

Reforma trabalhista

Férias

Como é hoje

As férias de 30 dias podem ser fracionadas em até dois períodos, sendo que um deles não pode ser inferior a 10 dias. Há possibilidade de 1/3 do período ser pago em forma de abono.

Como pode ficar

As férias poderão ser fracionadas em até três períodos, mediante negociação, contanto que um dos períodos seja de pelo menos 15 dias corridos.

Jornada

Como é hoje

A jornada é limitada a 8 horas diárias, 44 horas semanais e 220 horas mensais, podendo haver até 2 horas extras por dia.

Como pode ficar

Jornada diária poderá ser de 12 horas com 36 horas de descanso, respeitando o limite de 44 horas semanais (ou 48 horas, com as horas extras) e 220 horas mensais.

Tempo na empresa

Como é hoje

A CLT considera serviço efetivo o período em que o empregado está à disposição do empregador, aguardando ou executando ordens.

Como pode ficar

Não são consideradas dentro da jornada de trabalho as atividades no âmbito da empresa como descanso, estudo, alimentação, interação entre colegas, higiene pessoal e troca de uniforme.

Descanso

Como é hoje

O trabalhador que exerce a jornada padrão de 8 horas diárias tem direito a no mínimo uma hora e a no máximo duas horas de intervalo para repouso ou alimentação.

Como pode ficar

O intervalo dentro da jornada de trabalho poderá ser negociado, desde que tenha pelo menos 30 minutos. Além disso, se o empregador não conceder intervalo mínimo para almoço ou concedê-lo parcialmente, seja na área urbana ou rural, a indenização será de 50% do valor da hora normal de trabalho apenas sobre o tempo não concedido em vez de todo o tempo de intervalo devido.

Remuneração

Como é hoje

A remuneração por produtividade não pode ser inferior à diária correspondente ao piso da categoria ou salário mínimo. Comissões, gratificações, percentagens, gorjetas e prêmios integram os salários.

Como pode ficar

O pagamento do piso ou salário mínimo não será obrigatório na remuneração por produção. Além disso, trabalhadores e empresas poderão negociar todas as formas de remuneração, que não precisam fazer parte do salário.

Plano de cargos e salários

Como é hoje

O plano de cargos e salários precisa ser homologado no Ministério do Trabalho e constar do contrato de trabalho.

Como pode ficar

O plano de carreira poderá ser negociado entre patrões e trabalhadores sem necessidade de homologação nem registro em contrato, podendo ser mudado constantemente.

Transporte

Como é hoje

O tempo de deslocamento no transporte oferecido pela empresa para ir e vir do trabalho, cuja localidade é de difícil acesso ou não servida de transporte público, é contabilizado como jornada de trabalho.

Como pode ficar

O tempo despendido até o local de trabalho e o retorno, por qualquer meio de transporte, não será computado na jornada de trabalho.

Trabalho intermitente (por período)

Como é hoje

A legislação atual não contempla essa modalidade de trabalho.

Como pode ficar

O trabalhador poderá ser pago por período trabalhado, recebendo pelas horas ou diária e terá direito a férias, FGTS, previdência e 13º salário proporcionais. No contrato deverá estar estabelecido o valor da hora de trabalho, que não pode ser inferior ao valor horário do salário mínimo ou ao pago aos demais empregados que exerçam a mesma função.

O empregado deverá ser convocado com, no mínimo, três dias corridos de antecedência. No período de inatividade, pode prestar serviços a outros contratantes.

Trabalho remoto (home office)

Como é hoje

A legislação não contempla essa modalidade de trabalho.

Como pode ficar

Tudo o que o trabalhador usar em casa será formalizado com o patrão via contrato, como equipamentos e gastos com energia e internet, e o controle do trabalho será feito por tarefa.

Trabalho parcial

Como é hoje

A CLT prevê jornada máxima de 25 horas por semana, sendo proibidas as horas extras. O trabalhador tem direito a férias proporcionais de no máximo 18 dias e não pode vender dias de férias.

Como pode ficar

A duração pode ser de até 30 horas semanais, sem possibilidade de horas extras semanais, ou de 26 horas semanais ou menos, com até 6 horas extras, pagas com acréscimo de 50%. Um terço do período de férias pode ser pago em dinheiro.

Negociação

Como é hoje

Convenções e acordos coletivos podem estabelecer condições de trabalho diferentes das previstas na legislação apenas se conferirem ao trabalhador um patamar superior ao que estiver previsto na lei.

Como pode ficar

Convenções e acordos coletivos poderão prevalecer sobre a legislação. Assim, os sindicatos e as empresas podem negociar condições de trabalho diferentes das previstas em lei, mas não necessariamente num patamar melhor para os trabalhadores.

Em negociações sobre redução de salários ou de jornada, deverá haver cláusula prevendo a proteção dos empregados contra demissão durante o prazo de vigência do acordo. Esses acordos não precisarão prever contrapartidas para um item negociado.

Acordos individualizados de livre negociação para empregados com instrução de nível superior e salário mensal igual ou superior a duas vezes o limite máximo dos benefícios do INSS (R$ 5.531,31) prevalecerão sobre o coletivo.

Representação

Como é hoje

A Constituição assegura a eleição de um representante dos trabalhadores nas empresas com mais de 200 empregados, mas não há regulamentação sobre isso. Esse delegado sindical tem todos os direitos de um trabalhador comum e estabilidade de dois anos.

Como pode ficar

Os trabalhadores poderão escolher 3 funcionários que os representarão em empresas com no mínimo 200 funcionários na negociação com os patrões. Os representantes não precisam ser sindicalizados. Os sindicatos continuarão atuando apenas nos acordos e nas convenções coletivas.

Demissão

Como é hoje

Quando o trabalhador pede demissão ou é demitido por justa causa, ele não tem direito à multa de 40% sobre o saldo do FGTS nem à retirada do fundo. Em relação ao aviso prévio, a empresa pode avisar o trabalhador sobre a demissão com 30 dias de antecedência ou pagar o salário referente ao mês sem que o funcionário precise trabalhar.

Como pode ficar

O contrato de trabalho poderá ser extinto de comum acordo, com pagamento de metade do aviso prévio e metade da multa de 40% sobre o saldo do FGTS. O empregado poderá ainda movimentar até 80% do valor depositado pela empresa na conta do FGTS, mas não terá direito ao seguro-desemprego.

Danos morais

Como é hoje

Os juízes estipulam o valor em ações envolvendo danos morais.

Como pode ficar

A proposta impõe limitações ao valor a ser pleiteado pelo trabalhador, estabelecendo um teto para alguns pedidos de indenização. Ofensas graves cometidas por empregadores devem ser de no máximo 50 vezes o último salário contratual do ofendido.

Contribuição sindical

Como é hoje

A contribuição é obrigatória. O pagamento é feito uma vez ao ano, por meio do desconto equivalente a um dia de salário do trabalhador.

Como pode ficar

A contribuição sindical será opcional.

Terceirização

Como é hoje 

O presidente Michel Temer sancionou no mês passado o projeto de lei que permite a terceirização para atividades-fim.

Como pode ficar

Haverá uma quarentena de 18 meses que impede que a empresa demita o trabalhador efetivo para recontratá-lo como terceirizado. O texto prevê ainda que o terceirizado deverá ter as mesmas condições de trabalho dos efetivos, como atendimento em ambulatório, alimentação, segurança, transporte, capacitação e qualidade de equipamentos.

Gravidez

Como é hoje

Mulheres grávidas ou lactantes estão proibidas de trabalhar em lugares com condições insalubres. Não há limite de tempo para avisar a empresa sobre a gravidez.

Como pode ficar

É permitido o trabalho de mulheres grávidas em ambientes considerados insalubres, desde que a empresa apresente atestado médico que garanta que não há risco ao bebê nem à mãe. Mulheres demitidas têm até 30 dias para informar a empresa sobre a gravidez.

Banco de horas

Como é hoje

O excesso de horas em um dia de trabalho pode ser compensado em outro dia, desde que não exceda, no período máximo de um ano, à soma das jornadas semanais de trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite máximo de 10 horas diárias.

Como pode ficar

O banco de horas pode ser pactuado por acordo individual escrito, desde que a compensação se realize no mesmo mês.

Rescisão contratual

Como é hoje

A homologação da rescisão contratual deve ser feita em sindicatos.

Como pode ficar

A homologação da rescisão do contrato de trabalho pode ser feita na empresa, na presença dos advogados do empregador e do funcionário – que pode ter assistência do sindicato.

Ações na Justiça

Como é hoje

O trabalhador pode faltar a até três audiências judiciais. Os honorários referentes a perícias são pagos pela União. Além disso, quem entra com ação não tem nenhum custo.

Como pode ficar

O trabalhador será obrigado a comparecer às audiências na Justiça do Trabalho e, caso perca a ação, arcar com as custas do processo. Para os chamados honorários de sucumbência, devidos aos advogados da parte vencedora, quem perder a causa terá de pagar entre 5% e 15% do valor da sentença.

O trabalhador que tiver acesso à Justiça gratuita também estará sujeito ao pagamento de honorários de perícias se tiver obtido créditos em outros processos capazes de suportar a despesa. Caso contrário, a União arcará com os custos. Da mesma forma, terá de pagar os honorários da parte vencedora em caso de perda da ação.

Além disso, o advogado terá que definir exatamente o que ele está pedindo, ou seja, o valor da causa na ação.

Haverá ainda punições para quem agir com má-fé, com multa de 1% a 10% da causa, além de indenização para a parte contrária. É considerada de má-fé a pessoa que alterar a verdade dos fatos, usar o processo para objetivo ilegal, gerar resistência injustificada ao andamento do processo, entre outros.

Caso o empregado assine a rescisão contratual, fica impedido de questioná-la posteriormente na Justiça trabalhista. Além disso, fica limitado a 8 anos o prazo para andamento das ações. Se até lá a ação não tiver sido julgada ou concluída, o processo será extinto.

Multa

Como é hoje

A empresa está sujeita a multa de um salário mínimo regional, por empregado não registrado, acrescido de igual valor em cada reincidência.

Como pode ficar

A multa para empregador que mantém empregado não registrado é de R$ 3 mil por empregado, que cai para R$ 800 para microempresas ou empresa de pequeno porte.

Reforma da Previdência

INSS (trabalhadores do setor privado)

• Idade mínima da regra geral de aposentadoria: 65 anos para homens e 62 anos para mulheres, e 25 anos de tempo de contribuição.
• Valor do benefício: 70% da média de todas as contribuições desde 1994; mais 1,5 ponto percentual para cada ano que superar 25 anos de tempo de contribuição; 2 pontos percentuais para o que superar 30 anos; e mais 2,5 pontos, para o que superar 35 anos, até chegar a 100%.
• Lei estabelecerá como se dará o aumento da idade mínima em razão do aumento da expectativa de sobrevida.
• Regra de transição no INSS
• Em vez de implementar a regra geral imediatamente, o governo criou uma regra de transição, que valerá para todos os trabalhadores.
• Nessa regra, a idade mínima para a aposentadoria aumentará gradativamente, partindo de 53 anos, para as mulheres, até chegar a 62 anos em 2036. Para os homens, a idade mínima parte de 55 anos e chegará a 65 em 2038.
• Haverá um “pedágio” de 30% sobre o que faltará para cumprir 30 anos de contribuição, se mulher, ou 35, se homem.
• Aumento de 1 ano a cada dois anos para a mulher e para o homem, a partir de 01/01/2020, parando de expandir para o segurado na data em que ele cumpre o pedágio.

RPPS (servidores públicos da União)

• Idade mínima da regra geral de aposentadoria: 65 anos para homens e 62 anos para mulheres, e 25 anos de tempo de contribuição.
• Valor do benefício: 70% da média de todas as contribuições desde 1994; mais 1,5 ponto percentual para cada ano que superar 25 anos de tempo de contribuição; 2 pontos, para o que superar 30 anos; e mais 2,5 pontos, para o que superar 35 anos, até 100%.
• Possibilidade de contratação de entidade aberta de previdência complementar, desde que por licitação.

Regra de transição no RPPS

• Não há idade mínima para entrar na transição, mas, uma vez nela, há uma idade mínima de 55 anos para mulheres e de 60 anos para homens.
• Haverá um pedágio de 30% sobre o que falta para cumprir 30 anos de contribuição, se mulher, ou 35, se homem.
• Aumento de 1 ano a cada dois anos, a partir de 01/01/2020, na idade mínima da regra de transição de homens e mulheres, parando de crescer para o segurado na data em que ele cumpre o pedágio.

Valor do benefício na transição do RPPS

• Para quem entrou antes da EC 41/2003 e se aposentar aos 65 anos para mulheres e homens, respectivamente), recebe integralidade e paridade, mas caso não aguarde tal idade, 100% da média.
• Para quem entrou após a EC 41/2003, o valor será de 70% da média mais 1,5 ponto percentual para cada ano que superar 25 anos de tempo de contribuição; mais 2 pontos, para o que superar 30 anos; e mais 2,5 pontos, para o que superar 35, até 100%.
• Haverá uma limitação ao teto do RGPS (atualmente em R$ 5.531,31) apenas para os que entraram após previdência complementar, em 2013.

Trabalhador rural da economia familiar

• Idade mínima da regra geral de aposentadoria de 60 anos para homens, de 57 para mulheres, com tempo de contribuição mínimo de 15 anos.
• Trabalhador não precisará mais de sindicato para intermediar processo de aposentadoria. Poderá ir diretamente ao INSS levando os documentos necessários e se autodeclarar produtor rural de economia familiar.
• Contribuição sobre o salário mínimo com alíquota tão ou mais favorecida que a do trabalhador urbano de baixa renda (MEI). Proposta é que seja menor que 5% sobre o salário mínimo.
• Contribuição sobre o salário mínimo deve ser regulamentada em 24 meses, continuando válida a contribuição sobre a produção por tal período.
• Na transição, a idade aumentará um ano a cada 2 anos, até atingir os 57 anos para mulheres e 60 anos para os homens.

Professores federais

• Idade mínima da regra geral de aposentadoria com 60 anos de idade e 25 anos de tempo de contribuição.

Valor do benefício igual à regra geral do RGPS/RPPS.

• Regra de transição será igual à regra do RGPS/RPPS, com 5 anos a menos na idade de partida (sendo fixada portanto em 48 anos para as mulheres e 50 anos para os homens) e na exigência de tempo de contribuição e 60 anos na idade final.

Policiais federais

• Idade mínima no regime geral de 55 anos para homens e mulheres, com com 25 anos de atividade policial, sendo 30 anos de contribuição para homens e de 25 para mulheres.
• Valor do benefício: policial que ingressou antes de 2013 terá direito à aposentadoria integral. Quem ingressou após a mudança da regra, em 2013, receberá até o teto do INSS, podendo ter aposentadoria complementar por meio do Funpresp.
• A ideia é, depois, vincular os policiais federais à idade mínima que vier a ser estabelecida para policiais militares e integrantes das Forças Armadas. O governo já informou que deverá enviar em maio a proposta de reforma da Previdência dos militares.
• No caso dos policiais civis, caberá a cada estado definir as regras de aposentadoria do setor. No entanto, se isso não acontecer, eles deverão ficar submetidos à regra fixada pelo relator para policiais na esfera federal.

Pensões no INSS e RPPS

• Vinculação da pensão ao salário mínimo.
• Cota familiar de 50%, acrescida de 10% por dependente.
• Possibilidade de acumulação de aposentadoria e pensão até dois salários mínimos, mantendo-se a possibilidade, para os demais casos, de opção pelo benefício de maior valor.
• Resguarda o direito adquirido à acumulação de pensão e aposentadoria para quem já recebe ou cujo segurado já faleceu, mas também mantém a possibilidade de cumulação para pensionistas que, embora não tenham se aposentado, já tenham direito adquirido à aposentadoria.

Benefício de Prestação Continuada (BPC)

• Vinculação ao salário mínimo.
• Poderá ser requerido por pessoa com deficiência e idoso com mais de 68 anos.
• Aumento da idade com o aumento da expectativa de sobrevida do brasileiro.
• Consideração apenas da renda familiar mensal per capita para identificação da pessoa legitimada a receber o benefício.
• Consideração de toda a receita dos componentes da família para cômputo da renda mensal per capita, a não ser a receita do programa bolsa família, de estágio supervisionado ou de programa de aprendizagem.
• Idade subirá de 65 a 68 anos a partir de 01/01/2020, em um ano a cada dois anos.

Aposentadoria de parlamentares

• Detentores de mandato eletivo passam a ser obrigatoriamente vinculados ao RGPS (INSS).
• Aplicação, de imediato, aos detentores de novos mandatos eletivos, desde que já não sejam vinculados ao regime de previdência parlamentar da casa para a qual se reelegeu;
• Constituição fixa a regra de transição do parlamentar federal, deixando aos Estados, Distrito Federal e Municípios a responsabilidade por regulamentar suas regras de transição.
• Para o parlamentar federal, prevê-se aposentadoria aos 60 anos de idade, aumentados em um ano a cada dois anos a partir de 01/01/2020, até o limite de 65/62, e 35 anos de contribuição, acrescidos de 30% de pedágio sobre o que falta para atingir tal exigência.

Fonte: G1

Momento do ADM - 29 de abril 2017.

Cultura Organizacional: o que é, como se forma e meios de fortalecer

A Cultura é o resultado de uma colisão entre pessoas, como elas interagem entre si em um ambiente e como esse ambiente evolui baseado nessas interações

É provável que você tenha chegado até este artigo porque tem sentido na pele os desafios que uma cultura enfraquecida traz. Ou quer criar um ambiente mais saudável que incentive o bem-estar das pessoas e retenha talento para trazer melhores resultados para o negócio.

Além disso, você pode ter observado recentemente:

- Pessoas se demitindo com mais frequência;

- Dificuldade em contratar talentos porque os benefícios oferecidos pelo mercado parecem melhores que os seus;

- Com a empresa crescendo em ritmo acelerado, você sente que a cultura original que surgiu com os donos acabou se perdendo pelo caminho;

- Ou ainda a expansão do negócio criou uma cultura descentralizada geograficamente em que cada unidade parece diferente da outra.

Seja qual for o desafio, a resposta pode estar no fortalecimento da cultura da sua empresa. Fizemos uma coletânea de conteúdos para ajudar você a encontrar o melhor caminho. Para isso, você pode tanto navegar pelo menu aqui ao lado e ir direto para a dúvida que tem tirado seu sono; ou ler o passo a passo que criamos com a ajuda dos mentores especialistas em Gestão de Pessoas da rede da Endeavor.

Vamos lá?

Sua empresa não tem uma cultura. Ela é a cultura!

A Cultura é o resultado de uma colisão entre pessoas, como elas interagem entre si em um ambiente e como esse ambiente evolui baseado nessas interações. Quando você entende que uma cultura é fraca — não existe algo como bom ou ruim, apenas forte e fraco — ela é como uma sopa com 29 ingredientes que tem um gosto diferente, mas você não sabe bem o porquê. É o resultado de uma grande mistura sem consistência!

Na prática, o empreendedor começa a sentir dores relacionadas à cultura organizacional quando a empresa cresce em velocidade alta. É natural que, enquanto o crescimento é acelerado, as preocupações com as vendas, entregas e finanças, por exemplo, se sobrepõem à conservação da cultura. A necessidade de contratação é alta e muitas vezes não há tempo para um treinamento oficial, com onboarding e imersão dos novos funcionários. O resultado é que acabamos misturando novos ingredientes que influenciam o resultado final da sopa.

Por essência, uma cultura é feita de pessoas. E quando chega gente nova, é natural que ela mude, evolua ou seja influenciada pela bagagem trazida pelos novos funcionários de outras culturas que viveram.

Seja a sua empresa uma startup ou scale-up, olhar para a cultura é garantir consistência no crescimento da organização, sem perder de vista os valores que a fizeram chegar onde está e vão construir o caminho para ela dar os próximos passos.

Daniel Castello, mentor Endeavor e especialista em Gestão de Pessoas, diz que:

A Cultura é composta, essencialmente, do que comunicamos, em todas as suas formas, e o significado que as pessoas derivam disto. Desde a escolha do local físico, do mobiliário, da forma como o espaço está dividido, do nome, da grafia, das cores, do jeito como falamos, das palavras que escolhemos ao tom de voz que usamos em cada situação… Tudo que fazemos, falamos e escolhemos comunica a forma como vemos o mundo, como nos posicionamos dentro dele e com que tipo de pessoas queremos nos relacionar. E como esperamos que as pessoas respondam a isto.

Desenvolver conscientemente a Cultura de uma empresa não é fácil. Tem a ver com a consistência como geramos e atendemos às expectativas criadas. Com os exemplos que criamos. Com as decisões que tomamos. Com as histórias que contamos. E, principalmente, com as pessoas que contratamos e as que mandamos embora.

Pouco a pouco, as pessoas passam a compreender, espelhar e multiplicar o que valorizamos até que se torna uma segunda natureza da organização ser daquele jeito.

Qual é o jeito de ser da sua empresa?

Em seu workshop sobre People Operations, o mentor Edson Rigonatti lista os oito elementos acionáveis de uma cultura, a partir de uma série de perguntas. Na medida em que você vai respondendo, o perfil da Cultura da sua empresa vai se desenhando, como um diagnóstico do estado atual da sua organização!

Nossa cultura é missionária ou mercenária? Estamos aqui pra ganhar dinheiro e ser eficiente ou por uma causa?

As coisas acontecem de jeito estruturado ou flexível? Tem processo para tudo ou cada um faz como quer?

Preferimos pensar sobre um problema ou sair executando e aprender no caminho?

Damos mais valor ao controle ou delegamos bem?

Temos cuidado na ação ou existe permissão ao risco?

Lidamos com as pessoas de um jeito diplomático ou direto?

As pessoas são individualistas ou trabalham mais em grupo?

Vale mais o que acontece dentro de casa ou fora de casa?

É raro quando a resposta a essas perguntas seja um binário sim ou não. Não existe certo, nem errado, apenas um perfil específico que faz a sua empresa ser do jeito que é.

As pessoas mais importantes para a sua cultura são as que vão embora

Soa estranho num primeiro momento, mas as pessoas que você demite são mais importantes do que as que você contrata para definir a cultura de um lugar. Assim, a cultura é definida por quem fica e também por quem vai embora, moldando os valores e os hábitos que são aceitáveis, mas, principalmente, aqueles que não são.

FELIPE CASTRO, MENTOR ENDEAVOR, COSTUMA DIZER QUE A PIOR PESSOA DEFINE O QUE É ACEITÁVEL!

Quando uma pessoa sempre chega atrasada, não entrega resultados, trata mal os clientes ou colegas e nada acontece, a organização está legitimando esse comportamento. Se essa pessoa pode se comportar assim, então todos podem. O pior comportamento passa a ser o nível mínimo de exigência, puxando todos para baixo. É impossível atingir a excelência ou construir uma cultura de alto desempenho sem eliminar os comportamentos inapropriados.

A atitude na liderança é chave, mas não é o bastante. Nas organizações horizontais, com times autogerenciados, o próprio time precisa se cobrar e se motivar. É fundamental que a equipe crie obrigações mútuas entre seus integrantes, construindo compromissos com o desempenho e com as atitudes corretas. O próprio time deve eliminar o comportamento inadequado, seja por meio de feedback, cobrança, coaching ou mesmo desligando a pessoa. O importante é que aquele comportamento não se torne parte do dia a dia do grupo.

A Cultura nasce da mentalidade dos fundadores

Edson Rigonatti também explica que:

A cultura torna-se palpável na linguagem que as pessoas usam, nos rituais que elas participam (reuniões, eventos), nos símbolos adotados (logos, decoração do escritório, personalidades admiradas), nos tipos de recompensas (dinheiro, viagens, elogios) e naqueles que os recebem (os heróis, comumente conhecidos como os “queridinhos”).

Por essência, ela é formada pela mentalidade dos fundadores, a visão que os empreendedores tinham lá no início sobre o que fazia aquela empresa especial e diferente de todas as outras do mercado. Na prática, é a visão de Larry Page e Sergey Brin que originou o Google; a audácia de Steve Jobs que fez nascer a Apple; a perspectiva de gestão do trio Marcel Teles, Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira que fez nascer a AMBEV.

Assim, é impossível transplantar a cultura do Google em uma empresa B2B tradicional, como explica Mônica Santos, diretora de RH do Google Latam no vídeo abaixo:

Além de criar um bom ambiente de trabalho, a cultura também influencia nos resultados da empresa. A história da LEGO é um exemplo disso. Em 10 anos, a empresa perdeu valor em uma média de 300 mil euros por dia, por conta de uma série de problemas de gestão. Foi a entrada do novo CEO, Jorgen Vig Knudstorp , que trouxe à tona os valores que levaram a LEGO a ser um sucesso lá no começo:

“A LEGO ESTAVA EM UM NEGÓCIO PARA CRIAR BRINQUEDOS DE CONSTRUÇÃO INOVADORES EM QUE AS CRIANÇAS PODERIAM APRENDER COM ELES.”

E era preciso relembrar a empresa inteira desse propósito. Foi quando todos retomaram a mentalidade do fundador e se voltaram para o core da empresa que o jogo virou. Veja a história completa aqui.

Como definir a cultura da minha empresa?

Se a cultura da sua empresa está clara para você, mas nem tanto para o seu time, é importante colocar no papel. Todo CEO é também um Chief Cultural Officer, por isso é tão importante se ater até aos mínimos detalhes.

A empreendedora Leila Velez, do Beleza Natural, conta nesse texto que:

Cada movimento da sua sobrancelha manda uma mensagem para toda a organização. Ou seja, se você não estiver bem, com certeza esse sentimento tende a se espalhar por toda a equipe, feito rastilho de pólvora. O empreendedor molda a cultura de sua organização por meio de sua própria personalidade. Aquela velha história de “faça o que eu digo e não o que eu faço” quase nunca funciona, pois o tamanho da influência é muito maior do que o empreendedor imagina, na maioria das vezes.

SE A CULTURA ORGANIZACIONAL É ALMA, A IDENTIDADE É A PERSONALIDADE E OS ANSEIOS QUE TORNAM ESSA EMPRESA ÚNICA.

Defina os três pilares: Missão, Visão e Valores

Muitas empresas já têm esses pilares definidos na área institucional do site, ou até na parede do escritório, mas eles nada significam para as pessoas que ali trabalham. Não basta uma frase bonita, ou uma série de valores brilhosos, se isso não for uma verdade que pulsa em cada pessoa do time.

Como conservar a cultura organizacional quando a empresa começa a crescer?

No fundo, a cultura é tudo aquilo que permanece em uma empresa quando os donos não estão olhando.

Quando o Beleza Natural estava se preparando para escalar, a pergunta que guiou os sócios foi: se a gente sumisse do planeta, o que deveria ser o jeito de agir do Beleza Natural?

Nesse vídeo, Leila Velez conta como eles chegaram na essência e nos valores mais fundamentais para, então, multiplicá-los para toda empresa, na medida em que ela crescia:

Em uma organização global, o choque de culturas é ainda maior. Pedro Janot, mentor Endeavor, conta nesse artigo como contornou esse desafio quando assumiu a presidência da Azul Linhas Aéreas: uma empresa formada por americanos e brasileiros que herdava muito da antiga Varig, por conta das contratações feitas. Como construir uma cultura do zero quando nenhum funcionários é uma página em branco?

James Allen, sócio da Bain & Company, acredita que existem 5 lições fundamentais para manter a alma de uma pequena empresa, mesmo quando ela começa a crescer. Entre elas, então:

Clareza de propósitos

Liberdade dentro do limite

Comunicação sem burocracia

Interdependência

Generosidade de espírito

Esse último é para ele o mais importante:

A “cola” que fortalece as relações é a generosidade — a disposição de todos para treinar, inspirar, incentivar, encorajar, elogiar e respeitar uns aos outros. Você pode ver como é fácil perder essa generosidade de espírito à medida que se cresce — e com ela, a alma da sua empresa.

Fonte: Endeavor Brasil

Momento do ADM - 28 do abril 2017.

As suas emoções atrapalham o seu trabalho?

As pessoas pensam que estar emocionalmente fora de controle é gritar constantemente ou chorar à menor provocação. Mas a falta de autocontrole emocional assume muitas formas

A cena: Justin, o chefe regional de vendas de uma empresa de suprimentos para animais de estimação, apresenta um novo produto para Alice e sua equipe, compradores de uma grande rede de varejo. Justin termina e, assim que ele vai embora, Alice se vira para sua equipe e diz: "Qual era o problema dele? Ele quer que nossas lojas vendam seus produtos ou não? Planejamos essa reunião há um mês e ele está nos tentando nos convencer há um ano. Mas ele parecia estressado e não tinha entusiasmo. E ele não tem o entendimento mais básico de nossos objetivos e do que nossos clientes querem. Eu não acho que avançaremos nisso."

Justin não percebeu que estava perdido, mas Alice pôde ver que algo estava errado.

Aqui está o que antecedeu essa apresentação sem graça: Justin estava enfrentando uma tempestade de mudanças de pessoal e uma crise de recall de um produto diferente. Faltava duas semanas para o lançamento de um novo produto, e o planejamento para o evento de lançamento estava seriamente atrasado. Muita coisa tinha de ser feita e as pessoas que normalmente lidavam com várias tarefas não estavam disponíveis. Ele estava sobrecarregado.

Tentando dar conta da longa lista de tarefas por fazer, Justin começou a entrar em pânico, e uma das maneiras em que isso ficou evidente foi em seu desempenho atrapalhado nessa reunião.

Quando o autocontrole emocional está ausente

Muitas vezes, as pessoas pensam que estar emocionalmente fora de controle é gritar constantemente ou chorar à menor provocação. Mas a falta de autocontrole emocional assume muitas formas. A incapacidade de Justin de controlar sua ansiedade a respeito do planejamento do evento é apenas uma manifestação de um líder que não sabe lidar com estresse e transtornos.

O Autocontrole Emocional é uma Competência-chave no meu Modelo de Competência de Liderança Emocional e Social. Líderes habilidosos nesta Competência podem gerenciar suas emoções e manter a mente clara e capaz de se concentrar mesmo quando estão sob estresse ou enfrentando uma crise.

Ansiedade como a de Justin pode aparecer de diferentes maneiras. Em um artigo recente, Victor Morrison, um líder de alto nível com uma riqueza de experiência, escreveu sobre como foi promovido a uma posição desafiadora, as emoções que ele experimentou, e como ele aprendeu a gerenciar suas emoções de forma eficaz. Victor narra as muitas maneiras que emoções angustiantes podem causar problemas, incluindo criticar excessivamente a equipe e controlar demais os subordinados diretos - mesmo quando eles têm uma expertise mais relevante do que a sua.

As conseqüências das emoções fora de controle

Além de não conseguir fazer uma grande venda, o que aconteceria se a ansiedade de Justin também o causasse a criticar excessivamente as pessoas ao seu redor? Provavelmente sua equipe iria reter ideias criativas com medo de serem rejeitadas. A capacidade de um líder de se manter calmo sob pressão é fundamental para o sucesso de todo o grupo. Como uma pesquisa na Yale School of Management mostra, o descontrole emocional de um líder afeta toda a equipe. Se o líder está envolvido e entusiasmado, a equipe também fica, e o desempenho melhora. Mas se o líder não tem habilidades de gestão emocional, sua aflição é contagiosa, e desempenho cai.

Como você pode aprender a gerenciar suas emoções?

A boa notícia sobre as Competências de Inteligência Emocional é que elas são habilidades que você pode aprender. Assim como você pode tomar medidas para melhorar a sua tacada de golfe ou outras técnicas físicas, você também pode fortalecer suas habilidades emocionais.

O que Justin poderia fazer para construir sua habilidade de Autocontrole Emocional? Primeiro, ele precisa saber reconhecer quando está tendo emoções estressantes e de que forma elas causam problemas. Isso requer uma outra Competência da IE, Autoconsciência Emocional, a capacidade de reconhecer seus sentimentos e como eles afetam seu comportamento. Muitas vezes, um passo em direção a essa consciência é o feedback de colegas de confiança ou mentores.

No caso de Justin, isso pode significar que Eva, uma diretora de vendas da empresa com quem ele trabalhou durante anos, poderia dar-lhe algum feedback franco e confidencial. Uma colega desse tipo poderia reconhecer a situação estressante de Justin e perguntar sobre o encontro com Alice e sobre as fofocas que ela ouviu sobre a crescente crítica de Justin aos membros de sua equipe. No início, Justin pode ficar na defensiva. Felizmente, Eva pode ajudá-lo a ver que não importa o quão desafiadora seja uma situação, ele precisa encontrar maneiras de lidar com isso e impedir que tenha impacto no seu trabalho.

Depois de reconhecer que a sua ansiedade está atrapalhando, como Justin poderia gerenciar situações difíceis no futuro? Meu colega George Kohlrieser, Professor de Liderança e Comportamento Organizacional no IMD na Suíça, oferece conselhos em meu novo lançamento, Emotional Self-Control: A Primer. Ele afirma: "A ideia de permanecer calmo, composto e recolhido é aprender os sinais de quando você está prestes a entrar em uma reação exagerada para que você possa evitá-la. Parte disso também é reprogramar seu cérebro para manter a calma. Você pode reprogramar seu cérebro através da meditação da atenção plena, com respirações profundas, ou encontrando maneiras saudáveis ​​alternativas de liberar suas emoções, como escrevê-las. Seja qual for o método que você usar para se acalmar, você precisa praticá-lo regularmente para que seu corpo possa aprender a se acalmar.

Essa é a chave, aprender maneiras de "apertar o botão de pausa" por um tempo suficiente para que você evite entrar em uma reação exagerada. A meditação de atenção plena ensina você a reconhecer pensamentos e sentimentos, mas não se apegar a eles. Você os nota quando eles estão presentes, mas não se deixa levar por eles.

Autocontrole emocional em ação

E se Justin reconhecesse seu nível de estresse e tivesse habilidade na Competência de Autocontrole Emocional? Como ele poderia ter se portado na reunião com Alice? Assim que Justin tivesse sentido sua ansiedade aumentar, ele teria percebido que precisava tomar medidas para manter essa ansiedade controlada. Uma especialista em canoagem de águas brancas uma vez me disse que não é que ela não tem borboletas no estômago quando está prestes a remar em um trecho desafiante, e sim que ela organiza essas borboletas para não saírem do controle. Usando respirações profundas ou atenção plena, Justin poderia notar seus sentimentos e saber que ele tinha uma escolha em como iria responder a eles. Antes de entrar na reunião, ele podia deixar de lado os pensamentos sobre o evento de lançamento do produto, concentrar sua atenção no trabalho que havia feito ao longo do ano para cultivar o relacionamento com a empresa de Alice e manter esse foco. Se ele tivesse feito isso, ele poderia ter saído dessa reunião já a caminho de um contrato importante.

Além disso, esta Competência pode ajudá-lo a dar um passo para trás e resolver o problema real, a fim de evitar as condições que desencadeiam as emoções nocivas. Neste caso, está claro que Justin está sobrecarregado com responsabilidades. Em vez de levar essa ansiedade para seus supervisores e transmitir uma sensação de incapacidade, Justin poderia avaliar toda a situação e propor formas de tornar seu papel mais gerenciável. Talvez fosse caso de contratar um novo funcionário para lidar com certas responsabilidades, ou priorizar melhor o seu tempo. Uma vez que suas emoções estão equilibradas, é muito mais fácil ver o quadro geral e encontrar soluções sustentáveis.

Para obter informações mais detalhadas sobre esse assunto, recentemente publiquei uma cartilha de Autocontrole Emocional. Essa cartilha foi co-escrita por mim e vários colegas respeitados nos campos de Inteligência Emocional, pesquisa e desenvolvimento de liderança. Ela oferece uma visão concisa do Modelo de Competência de Liderança Emocional e Social, e também define como o Autocontrole Emocional é importante no trabalho.

Momento do ADM, Daniel Goleman - 27 de abril 2017.

Como a disrupção está redefinindo a liderança

Estudo inédito da escola de negócios IMD mostra as qualidades essenciais para os líderes na era digital

Imagine que você é um executivo supervisionando a conta de varejo em uma grande empresa de serviços financeiros. Somado aos desafios normais que você enfrenta como um dos líderes da empresa, você é confrontado com uma miríade de outros novos. Suas principais linhas de atuação em negócios, contas-poupança, empréstimos, hipotecas, pagamentos e transações cambiais estão sendo atacadas por fintechs bem financiadas. Novos gigantes digitais, como Apple, Google, Alibaba e Amazon estão começando a ganhar força no seu território. Você tenta pensar em novas tecnologias potencialmente disruptivas, como blockchain e machine learning. O desejo de se tornar mais digital existe, mas você tem problemas em recrutar os talentos certos. Velocidade é importante, mas seus sistemas e processos estão constantemente atrasando você. O que você deveria fazer?

Esse exemplo não é um caso isolado ou hipotético. A disrupção atualmente está acontecendo em uma escala e velocidade sem precedentes na história moderna. Desde o setor bancário ao varejo, mídia, logística, manufatura, educação, serviços profissionais e ciências da vida, as tecnologias digitais e modelos de negócios são verdadeiras indústrias em todo o globo, e os líderes estão tendo dificuldade em lidar com isso.

A liderança certa é fator crítico para organizações prosperarem nas águas agitadas das rápidas mudanças da tecnologia e dos modelos de negócios. Mesmo assim, como deveríamos definir liderança nesse ambiente? Será que 80 anos de pesquisa na área de liderança continuam relevantes diante dessa disrupção? Ou as coisas, afinal, mudaram?

Acredito que sim. Uma nova pesquisa do Global Center for Digital Business Transformation, uma iniciativa da escola de negócios IMD e Cisco, e a consultoria metaBeratung mostra que certos atributos da liderança são especialmente importantes para atender às demandas de ambientes de negócios disruptivos. Os resultados também demonstram que relativamente poucos líderes, hoje, possuem esses atributos.

O relatório Redefining leadership for a digital age (Redefinindo liderança para uma era digital), traz informações de uma pesquisa global junto a mais de mil executivos de 20 diferentes setores. Os dados revelam que, apesar de 92% dos líderes terem afirmado sentir a força total da disrupção digital, menos de 15% deles disseram estar "bem preparados" para guiar suas empresas pelo olho da tempestade digital.

Portanto, como os líderes estão se preparando não apenas para sobreviver, mas também para avançar na era da disrupção digital? O estudo aponta quatro competências de liderança que são vitais para que os líderes possam enfrentar disrupções digitais em larga escala -- digamos que são competências essenciais.

Primeiro, líderes bem sucedidos na era digital tendem a demonstrar humildade e disposição para buscar diversos inputs -- tanto de dentro da organização quando de fora dela. Na quase ubiquidade do mundo de hoje, com a disponibilidade de internet e mídias sociais, os funcionários dentro de uma empresa têm acesso de forma igualitária às informações e podem, na verdade, ter conhecimentos específicos sobre algo mais profundos do que seus próprios líderes. Encorajar e desenvolver essas equipes é algo que pode compensar a ausência de expertise dos executivos -- desde que eles estejam dispostos a ceder terreno para a equipe. Líderes precisam estar confortáveis em não saber as respostas e ter disposição para admitir isso. Como disse um CEO britânico de forma sucinta: "contrate os melhores. Confie neles".

Enquanto a humildade permite que os líderes estejam mais abertos a novas ideias e inovações, ser adaptável é um fator crítico em um ambiente complexo e em constante mudança. Sem ela, a capacidade de resposta à disrupção digital fica severamente restrita. Um líder humilde e adaptável está disposto a mudar a própria mente, e então comunicar essa adaptação aos funcionários e colegas. Como um líder afirmou, "é preciso ter certeza de que você está pronto para corrigir decisões erradas ou fracas. Você precisa estar pronto para dizer 'tudo bem, ontem eu disse esquerda e hoje, baseado nisso, iremos para a direita'. Não é necessário tomar esse comportamento como uma fraqueza pessoal. É uma necessidade do ambiente atualmente". O alcance global das tecnologias digitais abriu novas fronteiras para as organizações, encolhendo divisões e apagando limites tradicionais entre territórios. Lidar com rápidas mudanças culturais e impactos nos negócios requer adaptabilidade.

Para qualquer líder, ter uma visão clara e articulá-la bem é uma competência fundamental. Mas em tempo de mudanças rápidas nas tecnologias e nos modelos de negócios, com oportunidades pipocando de todos os lados, torna-se crítica. A completa imprevisibilidade dos negócios hoje significa que as abordagens analíticas tradicionais estão falhando em garantir estratégias definitivas de longo prazo nas quais os líderes confiavam no passado. Em tempos de mudanças rápidas, as pessoas precisam estar inspiradas por uma forte visão. Adaptabilidade sem visão pode levar a mudanças sem direção. O CEO da General Electric Jeff Immelt configurou uma visão clara para que a companhia se tornasse líder global mesmo na era da internet, em que não há nenhum mapa preciso mostrando como chegar lá.

A última competência é o engajamento bem-sucedido com clientes, parceiros, fornecedores, empregados e com o amplo ecossistema. Em sua essência, líderes digitais são bons ouvintes, têm vontade de explorar, descobrir, aprender e discutir com os outros. Eles escutam seus clientes e parceiros; suas equipes e seus colegas com humildade e disposição a mudar de ideia. Eles garantem um constante intercâmbio de informações e encorajam is funcionários a desafiar suas próprias visões e opiniões, e eles configuram e ajustam visões corporativas baseados nessas trocas.

Os conflitos recentes de organizações como a Sears, Ericsson e Radioshack nos lembram que nenhuma empresa ou líder está imune à força das mudanças tecnológicas. Esses líderes, que podem aperfeiçoar a humildade e a adaptabilidade e articular suas visões de forma bem sucedida através do engajamento ativo, terão melhores chances de passar no teste do tempo. A essas pessoas chamamos Líderes Ágeis. São eles que não irão parecer com velhas fotografias de Polaroid, que se desvanecem.

Momento do ADM, Michael Wade - 26 de abril 2017.

Momento do ADM Concursos Públicos - As ideias sobre o mundo administrativo - parte 1

Entre 1880 e 1930, a maioria dos países ocidentais estava em processo de industrialização, iniciado com a Revolução Industrial. Neste mundo, a natureza do trabalho humano havia se transferido da produção agrária para a produção fabril. A riqueza das nações passou a ser gerada pela produção de bens materiais. A visão predominante sobre a natureza humana era a de um ser racional e econômico. Neste mundo recém-inaugurado, a tarefa do gerente era pouco mais que ser um capataz, controlando os comportamentos e o desempenho dos trabalhadores, para obter produtividade. As idéias sobre a Administração desenvolveram-se de forma coerente com esta visão de mundo e das pessoas. 

A ESCOLA CLÁSSICA (ou teoria da Administração ou Universal), representada principalmente por Henry Fayol, um industrial francês, considerava, como funções básicas de todos os administradores, o planejamento, a organização, a direção, o controle e a coordenação, seguindo alguns princípios: 

1º - O trabalho deve ser dividido em especializações, para se obter controle e eficiência; 

2º - Deve haver autoridade e responsabilidade, isto é, uma empresa precisa do poder de dar ordens e de obediência, de acordo com o nível de autoridade e de responsabilidade; 

3º - Deve existir unicidade de comando, ninguém deve ter mais de um chefe; 

4º - Cada indivíduo deve receber uma remuneração justa; 

5º - Deve existir o espírito de equipe (esprit de corps), pela comunicação e união, elevando o moral e o desempenho. 

Como consequência de tais princípios, a maioria das empresas adotou uma estrutura dividida em departamentos especializados (por exemplo, finanças, produção), criando uma escala de autoridade (hierarquia) em forma de pirâmide, com um organograma (representação gráfica da empresa) onde se desenhavam as funções organizacionais e os cargos, com os responsáveis e os tipos de comunicação vertical e horizontal entre eles. 

A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (O TAYLORISMO), representada por Frederick Taylor, um consultor americano, que havia sido operário, considerou, como a principal atividade gerencial, agir pelo princípio da exceção, isto é, apenas quando as coisas saíssem das  normas e procedimentos. Observando e medindo o trabalho dos operários, planejou cuidadosamente como cada tarefa (o quê, como, por quem) deveria ser realizada. Em seguida, selecionava a pessoa certa para o lugar certo, treinava-a, inclusive no uso dos movimentos corretos, distribuindo a carga de trabalho entre os trabalhadores, de modo que cada gerente pudesse acompanhar e controlar o desempenho individual e coletivo. Se você já viu o filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”, compreende bem as idéias tayloristas, através daquela sátira. 

Momento do ADM, Prof. Tânia Lúcia Morato Fantini - 25 de abril 2017.

Cresce “maltrato” aos colegas de trabalho

De 1988 a 2016, subiu 13 pontos percentuais o número de funcionários maltratados, mensalmente, por colegas de trabalho

Ao longo de 18 anos de pesquisa, milhares de funcionários mundo afora foram entrevistados sobre o modo como são tratados, e o resultado, mostra que a situação só “piorou”!

Em 1988 os índices estavam em 49% e em 2016 foram aos 62%.

Eis a conclusão do estudo descrito pela professora da McDonough School of Business, da Georgetown University, dos Estados Unidos, e autora de Mastering Civility, Christine Porath para o Mckinsey Quaterly, reproduzido na edição 121 da HSM Management (mar/abr 2017).

Se o ritmo de trabalho se acelera, a tecnologia se torna mais complexa e o ambiente de trabalho fica mais diversificado, a civilidade ganha mais importância.

Segundo o “Grande Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa”, a palavra “civilidade”, substantivo feminino, significa, um conjunto de formalidades, de palavras e atos que os cidadãos adotam entre si para demonstrar mútuo respeito e consideração; boas maneiras, cortesia, polidez.

Por sua vez, “maltratado”, adjetivo, significa, ofendido por palavras e/ou atos; ofendido; tratado com aspereza.

E maltratar, ofender, tratar com aspereza, sai caro para as empresas.

Uma pesquisa com 800 pessoas de 17 setores, mostrou os seguintes resultados:

• 47% dos que eram maltratados reduziam propositalmente seu “desempenho”;
• 12% afirmaram que deixaram o emprego pela falta de civilidade com foram tratados – “rotatividade”;
• 25% dos que se sentiram desrespeitados no trabalho deslocaram suas frustrações para os clientes – “experiência dos clientes”;
• Cai três vezes a tendência das pessoas de ajudar os outros quando elas se sentem ofendidas, e sua disposição para compartilhar diminui mais da metade.

A Solução

Os líderes de uma empresa precisam ser respeitosos, porque ser tratado com respeito é mais importante para os funcionários do que ter reconhecimento ou mesmo oportunidades de crescimento e aprendizado.

Níveis melhores de saúde e bem-estar, além de sentido ao trabalho, são alcançados pelo respeito.

Além disso, as empresas devem se livrar das pessoas “tóxicas” já na seleção, checando referências, indicações, para que fique claro, tratar-se de um profissional civilizado ou não, no seu dia-a-dia de trabalho.

Profissionais que não respeitam seus colegas de trabalho, talvez farão o mesmo com os clientes da empresa, e este custo oculto vai crescendo na medida que a empresa vai perdendo clientes de pouco em pouco.

Por isso, é cada vez mais importante, treinar pessoas para trabalhar com diferentes perfis profissionais, especialmente no Brasil, com diferentes culturais regionais, para evitar estresse, e principalmente, um ambiente corporativo nocivo. 

Momento do ADM, Alfredo Passos - 24 de abril 2017.

A coragem para mudar de carreira é proporcional à clareza que você tem

Você tem coragem de ser feliz?

Uma das coisas mais frequentes que eu ouço é: "tenho medo de mudar de carreira" ou "como você teve coragem de deixar seu cargo de gerente no Banco do Brasil para abrir um negócio?" ou ainda "eu sei que não quero trabalhar onde eu estou, mas não sei por onde começar a mudar isso".

Eu digo sempre que a coragem é proporcional à clareza que temos dos nossos objetivos e das estratégias (ou passo a passo) que vamos dar para alcançá-los.

Talvez você ainda não faça ideia do que quer fazer de diferente ou talvez já tenha alguma noção, mas o fato é que tomar consciência de que algo está errado é o primeiro passo. A partir desse momento é só seguir um passo a passo e perceber que é possível ser feliz no trabalho e ser bem remunerado por isso.

Invariavelmente uma transição envolve dar alguns passos no escuro, porque vamos começar a fazer algo novo, ainda desconhecido. Mesmo assim é possível ter clareza suficiente para encarar o desafio.

Como ter clareza?

1- Trabalhando o autoconhecimento: você vai identificar quais são as suas características especiais, o que você tem de melhor e vai saber como pode usar isso a seu favor. Sabendo exatamente o que tem a ver com você te permitirá definir objetivos congruentes, o que vai dar autoconfiança para abrir mão do que você tem hoje e vai tornar a sua jornada bem mais fácil e divertida.

2- Planejamento financeiro: as finanças são uma parte fundamental do processo, considerando que o medo número 1 é o de faltar dinheiro. Qual é o seu número? Você precisa planejar e saber o valor exato necessário para que você possa arriscar. Não adianta se iludir. Sem nenhum tostão não dá. Agora, mesmo que você nunca tenha guardado dinheiro, começando agora vai ser mais rápido do que continuar do jeito que está. Aula exclusiva + planilha: http://bit.ly/pfcarreira

3- Ação: sem dar o primeiro passo não há o que possa ser feito. A coragem e a confiança aumentam à medida em que damos passos que antes achávamos que eram impossíveis. Cada novo passo em um lugar novo faz a gente perceber que é possível e isso eleva ainda mais a nossa confiança para dar os próximos passos. Programa de carreira passo a passo: http://bit.ly/3carreira

Afinal de contas, coragem para mudar de carreira pra quê? Eu gosto de chamar isso de coragem de ser feliz. No final das contas ser feliz é o que importa, por isso eu acredito na importância de ser feliz no trabalho.

E você, tem coragem de ser feliz?

Momento do ADM, Rafael Recidive - 23 de abril 2017.