sexta-feira, 28 de fevereiro de 2014

O que o livro "A Arte da Guerra" ensina aos administradores modernos

O presente artigo aborda sobre as aplicações das estratégias de Sun Tzu nas empresas atuais.




O livro "A Arte da Guerra", do filósofo e general estrategista Sun Tzu, foi escrito há cerca de 500 anos a.C. Dividida em 13(treze) capítulos, a obra mostra diversas maneiras de encarar conflitos, enfrentar inimigos, atacar a fraqueza do inimigo, evitando, a força, além de estratégias, planejamento, etc.

Nos fundamentos de Sun Tzu está a compreensão de que o conflito é parte inexorável da vida humana, devendo ele ser bem administrado para que não traga sérias consequências. Abordando sobre as diversas estratégias que fazem um exército vencer, Sun Tzu fala da cautela que deve ter antes de entrar em uma guerra, visto que nela são determinados a vida ou morte.

Trazendo isso para as empresas, nota-se que, é indispensável o conhecimento da empresa concorrente antes de competir, pois assim como um mau planejamento conduz o exército à desgraça, conduz a empresa à falência. Para que isso não aconteça, um bom administrador deve sempre recorrer a estratégias, pesquisas, conhecer os pontos fortes e fracos do concorrente para com isso buscar soluções eficazes para driblar todo e qualquer problema que possa afetar negativamente a empresa.

Na guerra o objetivo principal é a vitória e para que isso aconteça, é salutar que seja ágil, pois com a vitória, o líder obtém respeito e confiabilidade, cabendo aos administradores estar atentos as oportunidades que o mercado tem a oferecer, observar os fatores de sucesso da empresa e potencializá-los, levando a empresa a obter destaque e vantagem competitiva.

No que diz respeito às propagandas, o autor alerta sobre a questão da campanha demorada que o exército faz, dizendo assim, que com a demora, o estado acaba os recursos; por isso, a empresa deve fazer campanhas publicitárias que definem o produto com clareza e rapidez, evitando com isso, o esquecimento da empresa e garantindo o alcance dos objetivos traçados.

Assim como o comandante de uma guerra, o administrador deve traçar metas que diferenciam a empresa das outras, garantir a qualidade, o prestígio, ser eticamente responsável, buscar conquistar seus clientes, garantindo com isso, a preferência e a durabilidade da empresa.



Cade defende que marketing multinível não pague pelo aliciamento de vendedores

 O marketing multinível ou de rede é um sistema de vendas direta – de porta em porta ou em eventos




O representante do Cade participou de audiência pública realizada, na última terça-feira (25), pela comissão especial que analisa o projeto (6667/13) que regulamenta o marketing multinível para diferenciá-lo da pirâmide financeira, que é ilegal no Brasil.

O marketing multinível ou de rede é um sistema de vendas direta – de porta em porta ou em eventos. O revendedor é compensado pelo que vende, pelos novos revendedores que atrai e pelas vendas feitas pelas pessoas que recrutou, em até três níveis abaixo. O esquema de pirâmide financeira é parecido, pois quem está no topo é remunerado pelas pessoas que atrai para o suposto investimento.

A diferença básica é que, no marketing multinível, existe a venda de um produto e, na pirâmide, apenas se busca o lucro financeiro, que depende da entrada de cada vez mais pessoas, que normalmente têm que pagar para aderir ao negócio. A necessidade de regulamentação do marketing multinível vem do fato de que a atividade está sendo acusada de ser uma pirâmide disfarçada, que vende produtos sem utilidade e recruta pessoas com promessa de lucro fácil.

Sugestões

Tomando como base a legislação canadense sobre o assunto, Ricardo de Castro, do Cade, sugeriu alguns pontos a serem mudados no projeto que está em análise na Câmara, começando pela própria definição do que é marketing multinível, “separando as práticas que são lícitas das ilícitas, em especial no quis diz respeito ao recrutamento de novas pessoas – se esse recrutamento deve ser feito por meio de bonificação. Pelo menos na legislação canadense, se entende que esse recrutamento não pode ser feito via bonificação”.

Outro ponto apontado por ele é a omissão de informações de informações que ocorre quando as pessoas são chamadas para participar desses programas de marketing multinível: “Às vezes são feitas omissões e promessas de ganho fácil sem explicar, exatamente, o que é o programa".

Ricardo de Castro também sugeriu que seja incluída, no projeto, uma cláusula de recompra. O objetivo é garantir que o revendedor possa devolver ao operador os produtos que não conseguir vender.

Prevenção

Também participou da audiência a representante da Secretaria Nacional do Consumidor do Ministério da Justiça, Alessandra Camargos. Ela afirmou que, independentemente de haver uma regulamentação sobre o marketing multinível, o Código de Defesa do Consumidor já oferece mecanismos para amparar as pessoas que se sentirem lesadas e para punir as empresas.

Alessandra Camargos destacou medidas de prevenção que as pessoas devem tomar para não serem enganadas com relação a possíveis pirâmides financeiras: "Que o consumidor seja muito bem informado, que ele tenha cuidado, porque não existe lucro fácil. Que ele olhe, justamente, se essa empresa é uma empresa que vai dar continuidade a esse negócio, se o produto realmente é factível, se ele existe. E procurar sempre ter informações para que ele não entre em um investimento ou um negócio que realmente ele venha, depois, a ter prejuízos".

O relator do projeto que regulamento o marketing multinível, deputado Lourival Mendes, do PTdoB do Maranhão, já informou que vai modificar o projeto original, mas não antecipou os pontos que serão alterados.

O parlamentar também disse que os integrantes da comissão especial pretendem visitar o Canadá para conhecer melhor a legislação daquele país sobre o marketing multinível.



Espaço do Administrador - Cultura Organizacional




A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.

A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organização?

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de  garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes.

O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias.

Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.


Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços:  Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.  Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada  se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a  organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil  da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

Aplicação das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.

"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)


O que é cultura

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade,  a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre  o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.


Componentes da cultura organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.


Tipos de cultura organizacional:

Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas:  São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura. 

Fonte: Cola da Web


Dica do dia



Você está preparado para um entrevista de emprego via Hangout?

Veja as dicas para se adequar a essa nova plataforma




O futuro chegou. E já chegou com força total. Começa a se consolidar nos Estados Unidos entrevistas de emprego via Google Hangout, uma plataforma do Google que permite a interação por meio de webcam entre até 10 pessoas, com registro do vídeo no Youtube. Por incrível que pareça, a exigência de entrevistas iniciais via Hangout é maior por parte dos candidatos, que não querem perder tempo indo até um recrutador se não estão certos de que vão ser mesmo considerados para o cargo. No Brasil, há ainda um longo caminho a percorrer, mas algumas empresas de recrutamento e seleção, como a Tegon Consultoria, já usam o Google Hangouts para encontrar candidatos para seus clientes, conseguindo reduzir o tempo de busca de profissionais de 25 para apenas 7 dias.

Segundo Luciana Tegon, Sócia Diretora da Tegon Consultoria, as entrevistas via Google Hangout têm muitas vantagens quando comparadas ao processo tradicional, que engloba entrevistas via telefone e presenciais:

“(...) na hora da entrevista, o Google Hangout tem se revelado uma ótima solução. O contato visual com o candidato desde o primeiro momento permite avaliar rapidamente a adequação daquele profissional à empresa que oferece a vaga. Além disso, com o Google Hangout conseguimos entrevistar bons candidatos que estão atualmente empregados e que não conseguiriam deixar o emprego no horário de trabalho para participar de uma entrevista, o que permite atrair um melhor número de bons profissionais para todas as vagas”, explica Luciana.

Em grandes cidades como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, problemas como chuva ou trânsito dificultam muito o trabalho de empresas de recrutamento e seleção. É praticamente impossível marcar entrevistas com intervalos menores de duas horas, isso com a certeza de que vários candidatos deixarão de comparecer em função de problemas relacionados à cidade ou até mesmo em função da distância entre o candidato e a empresa que fará a entrevista:

“Esses problemas vinham afastando bons profissionais das entrevistas, o que é ruim para as empresas que buscam pessoal com formação e qualificação mais abrangentes. Com a entrevista via Google Hangout, conseguimos ouvir mais profissionais e até enviamos ao cliente o vídeo com os que se saíram melhor, o que dá à empresa mais tranquilidade na hora de contratar um profissional que vai responder por resultados dentro da organização”, assinala Luciana.

Para os entrevistados, esse tipo de entrevista impõe uma nova realidade. Segundo Luciana, uma entrevista via Hangout é diferente de outra presencial e, por isso, os candidatos precisam se preparar para essa nova realidade. A seguir, ela dá algumas dicas para os profissionais que vão ser chamados para entrevistas via Hangout:

Pratique – Se você ainda não conhece o Google Hangout, use a plataforma com amigos e verifique se tudo está funcionando corretamente. Você precisará de um fone de ouvido com microfone e um acesso à Internet suficientemente bom para que a conversa possa fluir. Teste os equipamentos antes.

Conheça a nova mídia – Entrevistas via Google Hangout exigem foco e objetividade. Já se dizia isso em relação às entrevistas presenciais, mas no Hangout isso é decisivo. Se você fala muito e é disperso, esses problemas se agravam em uma entrevista à distância, por isso esteja preparado para ser direto.

Mensagem – Treine a mensagem que vai passar antes. Cuidado com os improvisos. Esteja preparado para as perguntas que podem surgir, assim como em qualquer entrevista presencial, e cuide para que as respostas sejam diretas e objetivas. Lembre-se de que o entrevistador estará com seu currículo.

Cenário – Considere que, no momento da entrevista, o entrevistador vai olhar também para o cenário onde você está. Quartos caóticos, mesas desarrumadas, gente interrompendo você ou cachorros latindo enquanto você fala certamente são péssimos cartões de visitas. E lembre-se: só porque você está no seu espaço, isso não quer dizer que a roupa pode ser qualquer uma. Numa entrevista em vídeo, seu visual e postura também contam.



quinta-feira, 27 de fevereiro de 2014

Honda nomeia primeira mulher para conselho de diretores

A Honda também indicou Hideko Kunii, professora do Instituto de Tecnologia de Shibaura, para seu conselho de 13 membros




A Honda Motor anunciou nesta segunda-feira a nomeação da primeira mulher para seu conselho de diretores e apontou o brasileiro Issao Mizoguchi para chefiar as operações da montadora japonesa na América do Sul.

Mizoguchi é atualmente vice-presidente das operações da Honda na América do Sul e presidente da Moto Honda da Amazônia. Com a nomeação, ele vai se tornar o primeiro executivo brasileiro da companhia a assumir a liderança das operações da Honda em um dos seis blocos de negócios da empresa. As mudanças são válidas a partir de 1o de abril.

A Honda também indicou Hideko Kunii, professora do Instituto de Tecnologia de Shibaura, para seu conselho de 13 membros. Ela se tornará uma de dois diretores no conselho que não têm um posto executivo na companhia.

Grandes empresas japonesas estão sob pressão para diversificar suas diretorias e melhorar a governança, gerenciamento de risco e perspectiva global. Tradicionalmente, as empresas do país nomeiam para suas diretorias e conselhos homens que fizeram carreiras dentro das próprias companhias.



As lições sobre Administração de quem ficou perdido 44 horas em uma caverna

Maurício Louzada conta como foi a experiência de ter ficado preso tanto tempo em uma caverna e todos os aprendizados que adquiriu dessa situação




Era maio de 1998. Mais precisamente, domingo de Dia das Mães. Maurício resolveu, junto com cinco amigos, fazer um passeio atípico para a maioria: explorar cavernas. O objetivo era fazer uma rápida visita em uma no interior de São Paulo. Inicialmente, a ideia do grupo era apenas explorar alguns salões, mas a empolgação foi tomando conta e eles resolveram ir a trechos mais longes, que não eram abertos ao público.

O que era para ser um belo passeio virou um pesadelo. Em pouco tempo perceberam que estavam perdidos. Como tinham pouca iluminação, comida e não avisaram a ninguém que estavam ali, a única alternativa era procurar o caminho de volta.

Depois desta intensa vivência que durou 44 horas entre a chegada e a busca pela saída da caverna, Maurício Louzada decidiu mudar o modo de lidar com muitas situações, sejam elas na vida ou na própria carreira. E mais do que isso, encontrou nessa experiência uma forma de repassar lições para outras pessoas sobre pontos refletidos que podem ser aplicadas até no ambiente corporativo. Esta analogia, inclusive, entre o que viveu na Caverna, a vida e o ambiente corporativo virou o livro “Pra Valer”.

Conversamos com o Maurício que compartilhou alguns dos momentos vividos na caverna e essa relação com a Administração. Confira:

Chamou bastante atenção você ter uma experiência negativa em uma caverna e extrair lições para o mundo dos negócios. Você pode, primeiro, nos contar mais detalhes do que aconteceu na caverna?

Na época eu tinha 24 anos e fazia seis anos que eu já praticava espeleologia, exploração de caverna. Mas naquele dia, 10 de maio, meu grupo e eu resolvemos ir a uma área restrita das cavernas. Só podia visitar com uma orientação, um guia e a gente não tinha essa orientação. Ainda sim, resolveu visitar. Então fomos para essa área restrita, em um salão específico que queríamos chegar e descobrimos que havia uma continuação. Quando fomos para essa segunda área de continuação, essa parte era praticamente um labirinto, ela é até conhecida como queijo suíço. Nos embrenhamos por lá e começamos a explorar, porém, quando voltávamos, percebíamos que toda hora nós passávamos pelo mesmo lugar e nunca encontrávamos o caminho para sair dessa caverna. Ali começamos a ter os primeiros aprendizados – e que hoje eu trago para um mundo corporativo.

Por exemplo?

Buscar a culpa quando alguma coisa dá errado. Nós gastamos muita energia procurando o culpado. Depois fomos verificando que não havia um planejamento para essa situação. Houve várias situações que uma corda ajudaria bastante a acharmos à direção da saída. Tinha hora, por exemplo, que encontrávamos penhascos de 30 metros, que sabíamos que nos levaria mais próximo do rio e onde seria o caminho para a saída. Mas não tínhamos uma corda para descer em nosso equipamento, pois não houve planejamento.

Enfim, nós ficamos nessa área por um tempo grande e inúmeras vezes nos deparamos com túneis sem saída, com abismos que não poderiam ser vencidos. Só quando percebemos que das cinco pessoas que estavam ali, cada uma possuía especialidades que poderiam ser usadas pelo grupo, nós descobrimos caminhos que poderiam ser mais viáveis para a nossa saída.

Quais eram essas especialidades?

Por exemplo, nós tínhamos um geólogo no grupo e antes não estávamos usando o conhecimento dele no que diz respeito à direção da brisa, umidade do solo. Não estávamos sintonizados com uma equipe. E quando cada um começou a assumir o seu papel no grupo, com suas melhores características, começamos a traçar um plano para sair daquela situação. A estratégia básica que utilizamos era a seguinte: nós estávamos em uma parte superior da caverna e do outro lado tinha um rio. Então, o que pensamos: ‘se nós chegarmos ao rio, basta seguir o curso da água, que essa água chegará na boca da caverna’.

E realmente encontramos o rio, mas para seguir era preciso entrar nele. Porém, água de caverna é muito fria e pensamos o seguinte: “se nós entrarmos no rio estaremos acionando uma bomba relógio”. Porque se não saíssemos da caverna em 10h/12h após a entrada no rio, o risco de entrar em um processo de hipotermia e morrer com isso seria muito grande. Então, tivemos que fazer uma análise desse risco, medir esse risco e concluímos que valia a pena entrar nessa água. Porém, o pior estava por vir.

Andando nessa água nós percebemos em um determinado momento que havia trechos sanfonados. Ou seja, o teto baixou, encostou na água e formou um túnel. Para continuar só tinha um jeito: mergulhar nele, sem ar para respirar, sem nenhuma lanterna – já que não acendia de baixo da água -, e sem a certeza do tamanho do túnel. Nós passamos por essa experiência, atravessamos o túnel. Do outro lado, as lanternas acabaram e ficamos duas horas na escuridão total, com a sorte de estar tão próximo da boca, que quando o sol nasceu vimos à direção da saída. E assim, conseguimos sair. Esse é um rápido resumo das 44 horas que passamos.

Você citou o geólogo e a ajuda dele. O trabalho em equipe, então, foi fundamental?

Foi fundamental. Uma coisa que acabo dizendo muito nas palestras que faço é o seguinte: “muitas vezes, as empresas têm as pessoas certas, mas as pessoas certas não estão nos lugares certos. Ou muitas vezes o conhecimento das pessoas certas não é utilizado de maneira adequada”. Cabe a uma pessoa que comanda uma equipe, que consiga gerenciar as potencialidades das pessoas e colocá-las nos lugares certos.

Às vezes é descobrir, com o passar do tempo, que essas pessoas têm potencialidades que muitas vezes nem elas conhecem. E a gente enquanto administrador tem que ter essa visão: de colocar as pessoas e descobrir as potencialidades dela. Então, o trabalho de equipe foi fundamental. Chegou em um momento lá que ninguém falava com ninguém, todo mundo estressado um com o outro. E só quando a gente descobriu que poderia somar as diversas características de cada um, começamos a ter uma estratégia para sair da caverna.

Você acabou de citar um ponto que gostaria de perguntar: a motivação. Como vocês lidaram com isso? Afinal é normal bater uma angústia nesse momento.

Dentro de uma caverna o seu instinto de sobrevivência faz você agir. Você precisa fazer alguma coisa senão você vai morrer ali. Quando eu conto essa narrativa, as pessoas não tem noção de quanto é desesperador você não ter a certeza que verá a luz do sol. Então, o instinto de sobrevivência é uma forte motivação. Porém, no dia a dia, a gente pode escolher parar.

Por exemplo: depois de andar 27 horas na caverna, nós voltamos para o mesmo ponto onde nós tínhamos chegado quando percebemos que estávamos perdidos. Ou seja, 27 horas andando e você nota que está no mesmo lugar. Dentro de uma caverna você não pode dizer: “Ah, agora vou parar”. Mas na vida muitas vezes as pessoas podem. E buscar essa motivação de dizer: “olha, é mais fácil parar, mas eu vou continuar” é uma coisa que tem que vir de dentro. Você tem que ter um objetivo claro. É preciso ter uma missão declarada, uma missão pessoal.

Para a gente, lá, era muito claro a nossa missão: sair da caverna para sobreviver. Mas às vezes uma pessoa trabalha uma vida inteira e não sabe o porque está trabalhando. Acredito que a motivação começa por aí, em responder essa pergunta: “por que eu saio da minha cama às seis da manhã e fico trabalhando o dia inteiro?”. Porque você tem que ter alguma coisa para estar construindo. Buscar esse objetivo, que na nossa analogia era a saída da caverna, é essencial para essa motivação.

E quando surgiu esse start para contar essa história e envolver o mundo corporativo?

Eu comecei a fazer palestra para outros exploradores de cavernas para que eles não cometessem os meus erros que cometemos. Porém, eu comecei a perceber que existiam vários elementos que poderiam ser aplicados em pessoas que não exploravam cavernas. Por exemplo, a própria questão do trabalho em equipe. E aí, uma vez, um amigo convidou para eu contar essa história na empresa do pai dele. E quando fiz isso, eu comecei a perceber o quanto isso tinha de aplicação e comecei a fazer essas analogias.

O que você destaca como maior aprendizado dessa experiência?

Que todos nós vamos passar por situações difíceis, seja na vida, numa caverna, em uma empresa. A gente vai ter desafios para enfrentar e a forma como vamos encarar essas dificuldades é o que vai determinar se no final do processo a gente sairá com um aprendizado ou não.

Das cinco pessoas que estavam nessa experiência, eu posso garantir que duas tiveram um aprendizado forte e aplicaram isso na vida. As outras três viram isso como uma catástrofe. O que eu quero dizer com isso é que todos nós vamos passar por dificuldades, um empresário terá momentos que dirá como está difícil, mas aprender com isso, e pegar essas experiências para que ela lhe impulsione para o futuro é o que vai fazer a diferença.

E você já voltou a uma caverna depois de tudo isso?

Voltei.

E como foi?

Eu voltei várias vezes em outras cavernas. Para essa mesma caverna eu fui novamente uma única vez. É claro que visitar essa caverna foi um pouco traumático, pois a gente acaba revivendo tudo isso, mas por outro lado, eu sempre digo: “aquilo que lhe amedronta é aquilo que você deve enfrentar”. Então, você tem que encarar seus medos para se tornar maior do que eles. Quando a gente tem um receio e viramos as costas para esse medo, a tendência é que ele fique maior. Visitamos outras cavernas, claro, com muito mais cuidado.

E planejamento maior...


Exato, e planejamento. Essa questão do planejamento eu acho fundamental. No fundo, se tivéssemos um pequeno planejamento, por menor que ele fosse, poderíamos ter saído daquela situação muito antes das 44 horas. Muita gente até pergunta para mim: “Maurício, mas por que vocês não estavam de corda?”. Pois a gente ia para uma área que não precisava de corda. A questão é que a gente esquece de planejar o imprevisível. E o imprevisível, de alguma forma, pode ser planejado. Seja através de um plano B ou plano C.



Espaço do Administrador - Corporativismo


Apesar da visão marxista ser a oposição'' clássica'' à visão pluralista; de certa forma, o modelo corporativista incorpora elementos das duas teorias, pretendendo complementá-las a partir dos novos dados empíricos que a evolução das relações políticas e econômicas na sociedade industrial moderna, vem apresentando.

Partindo da maneira como é organizada este tipo de sociedade, que é através das grandes corporações, e como os grupos de interesse, se organizam no processo de ação coletiva, para os teóricos que adotam um modelo corporativista, qualquer coisa na sociedade moderna está aberta a negociação, até mesmo as bases do capital.

Embora reconhecendo a desigualdade de poder entre diferentes grupos não atribuem à estrutura de classes, como os marxistas, mas à organização e à mobilização. As organizações conseguem poder quando, adquirem o monopólio da representatividade formal de uma categoria particular de interesses funcionais. Assim, embora os interesses de classe consistam em uma das bases para a organização e o reconhecimento público, não são a única.

Segundo o corporativismo, nas sociedades industriais complexas, é mais importante para a política e para as relações de poder quando os grupos se constituem em torno de funções sócio-econômicas do que quando formam-se em torno de preferências políticas; uma vez que a medida que a economia competitiva dá lugar a monopolística e a intervenção estatal na economia, os grupos deixam de apenas refletir interesses, passando também a formá-los, negociando políticas com as agências estatais. Quando os interesses se localizam no processo de produção e trata-se de políticas públicas, o poder dos grupos pluralistas torna-se limitado.

Teóricos que vêm utilizando este modelo reconhecem, que os grupos corporativados mais importantes são ao mesmo tempo organizações de classe, por exemplo, nos países capitalistas, os sindicatos apesar do poder que possam deter, jamais conseguem ser tão poderosos quanto as organizações capitalistas, que possuem uma vantagem estrutural no processo de produção

Cawson, que é um dos teóricos do corporativismo sugere a aplicação do modelo corporativista para se compreender as duas modalidades diferentes que assumem as relações entre Estado e organizações de representação nas sociedades industriais modernas. Uma que é o "mesocorporativismo", ou seja, analisando a articulação entre agências estatais e interesses organizados em setores específicos, para a formulação e implementação de políticas setoriais e a outra aplicação seria o "macrocorporativismo" resultaria da comparação dos sistemas capitalistas democráticos, verificando-se os diferentes padrões de relação entre Estado e interesses organizados, refletindo portanto um equilíbrio de poder mais permanente entre Estado e as organizações de  interesses mais abrangentes com as políticas públicas expressando ao mesmo tempo o resultado da negociação entre os "parceiros sociais".


Corporativismo e sua aplicação no campo da saúde

A aplicação do conceito de corporativismo enquanto intermediação de interesses privados no campo da saúde implica algumas definições mais precisas. Trata-se de entender quais são os grupos que participam da negociação corporativa de políticas públicas; classificando-se os grupos em função de sua posição na estrutura econômica, pode-se diferenciá-los em grupos de produtores e consumidores de bens e serviços. Entre os primeiros agrupam-se tanto os trabalhadores assalariados como empresários, pois têm a mesma capacidade de poder obstruir o processo de produção e ambos na medida que se organizam, adquirem uma posição de força que lhes dá acesso às estruturas corporativas e à negociação de políticas públicas.

Os grupos de consumidores ou usuários de bens e serviços coletivos estão em desvantagem estrutural em relação aos produtores pois não têm o poder de obstruir o processo de produção; mas podem vir a formar movimentos importantes na mobilização por políticas atendendo a seus interesses.

O corporativismo, segundo Cawson era para os fortes e o pluralismo para os fracos uma vez que os grupos mais sujeitos ao processo de corporativização são os produtores, pois são reconhecidos pelo Estado.

Essa corporativização varia de acordo com o tipo de grupo incorporado; Offe coloca que os objetivos do Estado são bem diferentes ao conceder o direito de representação funcional para sindicatos e para outros grupos. Para as organizações da classe trabalhadora, o que se quer conseguir é restrição, disciplina, responsabilidade. No caso do grupo de interesse comum ao qual é concedido um status público e direito a "auto- administração" o principal motivo é a delegação, devolução e transferência de questões e demandas políticas a uma arena onde elas não afetam diretamente a estabilidade do governo central e a coesão de seu partido de apoio ou coalizão partidária. Então o corporativismo por um lado restringe a base de poder das organizações das classes trabalhadoras estabilizando sua ação política, por outro, cede poder de estado a grupos privados.

Quanto à segmentação do grupo de produtores entre proprietários de capital e proprietários da força de trabalho, a posição de classe do grupo será decisiva para conformar suas relações com o Estado capitalista. O capital pode exercer seu poder de obstrução, mesmo quando não está organizado enquanto grupo de interesse, ao passo que a obstrução da força de trabalho só se torna um instrumento de poder ser realizada coletivamente. O objetivo que conduz a atuação de qualquer capitalista é o grupo. Porém ao contrário das empresas, não existe um padrão de "racionalidade" segundo o qual os trabalhadores possam "otimizar" entre objetivos conflitivos, por isso o equilíbrio ótimo entre esses objetivos deve ser calculado coletivamente, por uma organização .Logo, para as organizações da classe trabalhadora certos princípios não individualistas como "solidariedade" e "disciplina" são fundamentais e a eficácia de sua ação política depende do fato de conseguirem suspender as ligações de seus membros com os incentivos monetários individualistas.

Fonte: Cola da Web


Dica do dia



Por que todos os gestores deveriam assistir O Lobo de Wall Street?

Filme conta a real história de um corretor de ações americano chamado Jordan Belfort, que entre os 26 e os 36 anos somou uma fortuna de bilhões de dólares




Finalmente eu consegui assistir o aclamado O Lobo de Wall Street!

Depois de ver praticamente todas as pessoas da área de negócio que sigo postarem comentários sobre o longa, chegou a minha hora de prestigiar o épico filme do diretor Martin Scorsese, e que contou com mais uma brilhante apresentação do ator Leonardo DiCaprio, ambos indicados ao Oscar. Já não aguentava mais tanta angustia!

Para quem ainda não ouviu falar, O Lobo de Wall Street conta a real história de um corretor de ações americano chamado Jordan Belfort, que entre os 26 e os 36 anos somou uma fortuna de bilhões de dólares.

Interpretado por DiCaprio, Belfort torna-se um aventureiro que cresce por méritos próprios, nem sempre dentro da lei, e que se esbalda na vida dos sonhos de todo playboy: festas alucinantes, mulheres lindas, bebidas aos montes e o direito adquirido por seu status de milionário de falar o que quiser, para quem quiser, na hora em que quiser.

É válido lembrar que o filme também sofreu diversas críticas. Muitas das vítimas de Jordan acusaram Scorsese de vangloriar uma pessoa que literalmente rasga dinheiro, trata mal as mulheres e se orgulha de enganar os outros. Obviamente, vou deixar esse delicado assunto de lado. O que me interessa aqui são as lições que esse filme ensina a todos nós gestores.

O Lobo de Wall Street mostra fielmente o retrato do mundo capitalista no qual vivemos, onde dinheiro, status, mulheres e luxo nunca são demais, não importa o quanto você já os tenha. Quem não se identifica com essa visão do capitalismo, com certeza se ofenderá com o filme.

Doa a quem doer, o fato é que REALMENTE existem pessoas que são EXCLUSIVAMENTE movidas pelo dinheiro. Para elas, não existe esse negócio de satisfazer o cliente sustentavelmente, pensando no seu bem-estar a longo prazo, como nos é ensinado em salas de aula. Se elas tiverem que vender algo que nunca utilizarão, mesmo sabendo que isso prejudicará o seu cliente futuramente, elas venderão, e ponto.

Eu mesmo já conheci uma pessoa assim e aposto que você também conhece!

O filme mostra esse fato de uma forma hilária, quando o próprio Jordan, no início de carreira, pergunta para o seu chefe se vender ações ruins não seria uma atitude incorreta, alegando que “se o nosso cliente lucrar, por consequência, nós também iremos lucrar”. Quando o chefe dele responde que “o importante é que no final do dia o dinheiro esteja no seu bolso, não importa como”, o jovem corretor logo começa a entender as regras de Wall Street.

Mas as melhores partes são mesmo as reuniões de vendas que Jordan conduz! As cenas são ESPETACULARES, você NUNCA aprenderá aquilo em uma sala de aula. Se até eu, como espectador, fiquei com vontade de pegar o telefone e sair discando para realizar vendas, imagine as pessoas que trabalhavam com ele e que ganhavam uma fortuna para fazer isso?

E como não se emocionar quando ele discursou contando a história de sua funcionária, que entrou em sua companhia sem um tostão no bolso, e que poucos anos depois, já ostentava uma vida luxuosa, tudo com base em seu próprio mérito?

Só para você ter o gosto, deixo aqui uma das frases que mais marcaram a carreira de Jordan Belfort, pronunciada em uma reunião de vendas:

“Deixe-me contar uma coisa. Não há nobreza alguma na pobreza. Já fui pobre e já fui rico. E escolho ser rico toda a porra do tempo!”

Outro detalhe importante, para quem acha que premiar seus vendedores com prostitutas após eles cumprirem suas metas é coisa de cinema, está completamente enganado. A própria AMBEV é constante acusada de promover esse tipo de incentivo, como você mesmo pode comprovar nessa matéria Sexo, Cerveja e Bônus na AMBEV.

Para terminar, a cena na qual ele desafia as pessoas a lhe venderem uma caneta é maravilhosa! Enquanto todos usam os mesmos argumentos destacando os benefícios que a caneta oferece, o funcionário contratado por Jordan vai na contramão de tudo isso e diz:

“Jordan, escreva o seu nome nesse guardanapo”.
Belfort responde: “Eu não posso, eu não tenho uma caneta”.
E o funcionário conclui: “Exatamente, é a lei da oferta e da demanda”.

A lição dessa cena é muito clara: adapte o seu discurso de vendas para os problemas do seu cliente, crie demanda para a sua oferta, e não simplesmente vomite benefícios do seu produto. (Para entender melhor sobre esse assunto, recomendo a leitura do texto Não, as pessoas não compram produtos).

Em minha opinião, todo gestor que se preze deveria não só assistir, mas também recomendar que todos os seus funcionários assistam o Lobo de Wall Street. Melhor ainda se todos se reunissem para debater o filme em seguida.



quarta-feira, 26 de fevereiro de 2014

4 dicas para fracassar em vendas

Fracassar em vendas é mais simples do que você pensa. Basta seguir um roteiro de 4 dicas para o insucesso aparecer. Saiba qual é o roteiro e fuja dele!




Não, você não leu errado. O título deste artigo é este mesmo: 4 dicas para fracassar em vendas.

Acontece que ao longo de toda minha vida como palestrante e especialista em vendas tenho feito de tudo para ajudar vendedores a se desenvolverem profissionalmente e a serem profissionais cada vez melhores. Porém, nunca falei sobre fracasso.

Acho que há um certo medo em falar sobre isso, sendo que este é um tema natural; muitos fracassam em vendas. E eu sei por quê. Você quer saber também? Acompanhe minha linha de raciocínio.

O que significa fracassar em vendas?

Para mim, ser um fracasso é tentar fazer algo e não conseguir. Em vendas, significa falhar na prospecção, no atendimento, na negociação, no fechamento e assim por diante. No fim das contas, obviamente que esse cara que falha nestas etapas não bate metas, não consegue fidelizar seus clientes, não, não, não.

E aí o líder precisa descobrir “por que não?” e começa analisar o perfil deste “vendedor”. Em pouco tempo descobre que o que o problema dele não é a venda, porque o grande problema das vendas não são coisas…

4 paixões do vendedor de sucesso

Colocando grandes vendedores lado a lado e conversando com eles você descobrirá que eles são apaixonados por quatro coisas:

*Por objetivos pessoais - querem sempre ir além do que já conquistaram, têm sempre novas metas pessoais em mente, defendem causas, têm motivos para acordar sem precisar de despertador;

*Por ajudar pessoas - desejam encontrar maneiras de oferecer o que há de melhor às pessoas com quem se relacionam, não pensando apenas na venda;

*Pelo produto ou serviço que vendem - o que torna mais fácil a apresentação aos prospects e clientes e até mesmo ajuda a encaminhar a venda;

*Pela empresa que representam - o que complementa o item anterior. Acreditando na empresa eles se sentem mais motivados e alcançam resultados melhores.

A história é a seguinte: uma árvore pode não crescer por vários motivos – foi plantada no lugar errado, não chove, chove demais, etc. Mas se a semente for boa, todos os outros fatores serão insignificantes. Assim é também com os profissionais de vendas. Eles podem enfrentar dificuldades na carreira, mas tendo essas quatro paixões, sendo sementes boas, o sucesso vem muito mais facilmente.

Basta uma dessas paixões estar ausente para que as chances de insucesso aumentem. Nos grandes vendedores, porém, isso não existe. Eles estão sempre certos de que o caminho da vitória passa por essas paixões e acreditam nelas.

Entendeu, então, quais são as 4 dicas para fracassar em vendas? Eu repito. Não ser apaixonado por seus objetivos pessoais, não ser apaixonado por ajudar pessoas, não ser apaixonado pelo produto ou serviço que vende e não ser apaixonado pela empresa em que se trabalha é o que vai levá-lo ao fracasso.

Identificou a ausência de alguma dessas paixões no seu próprio momento ou em um liderado? Reflita sobre ser ou não possível mudar esse panorama e, se não for, talvez seja hora de repensar os rumos da sua carreira (ou da carreira do seu colaborador).

Pense nisso!



6 passos para saltar do precipício e chegar aonde você deseja

Ao se colocar em situações de risco, você ficará impressionado com sua própria capacidade de fazer grandes coisas




Fazer coisas difíceis não é uma questão de sorte, de pensar à frente de todos ao seu redor ou de arquitetar o plano perfeito. Trata-se de se colocar em uma situação desconfortável, na qual você seja forçado a mostrar um desempenho fora do comum.

Você não saltaria naturalmente da borda de um penhasco e escalaria o caminho de volta para a segurança. Você não arriscaria propositalmente sua vida em um desafio quando é forte o suficiente para ir direto à ocasião.

Então você fica longe da borda. Joga de modo seguro

Não perca a oportunidade de testar os limites de sua grandeza. Em vez de ganhar novos músculos, desenvolver novas habilidades, aperfeiçoar novas técnicas e vencer novos desafios, você se convence de ingressar na mediocridade. Você faz tudo à sua própria maneira.

Para ser melhor, você deve se colocar em uma posição assustadora, onde a falha pareça algo provável. Você tem que encontrar situações mais arriscadas do que normalmente permitiria. Batalhe com os concorrentes que são mais fortes, mais rápidos e, às vezes, mais inteligentes.

Não é tão assustador quanto parece:

1. Dê o primeiro passo – não tente resolver o problema todo, apenas dê o primeiro e pequeno passo à frente.

2. Se assusta você, tente – você vai se educar para parar de recuar diante da incerteza e do medo.

3. Caia com a cabeça para cima – quando as coisas forem mal, orgulhe-se porque fez o possível enquanto outros recuaram.

4. Tente de novo, rapidamente. Com mais força – você pode estar à altura da tarefa se colocar mais esforço, paixão e risco.

5. Seja um pouco mais honesto – mentir é mais fácil do que tentar. Se você se sair bem no primeiro, continuará falhando no outro.

6. Cure seu corpo, mente e carteira – é difícil viver com poder quando não se está tomando decisões inteligentes.

Empurre-se para fora da borda

A circulação do ar em seus pulmões vai abastecer sua criatividade. Você descobrirá tudo que precisa saber. E quando aterrissar – e o que mais temia for apenas um sonho distante – você será mais forte pela luta. Poderoso. Iluminado. Motivado. E um pouco mais impressionado com sua própria capacidade de fazer grandes coisas.



Espaço do Administrador - Comunicação Organizacional




Para a Teoria das Relações Humanas, comunicação é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social.

Tanto a comunicação do dia a dia quanto a comunicação organizacional requer um código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. Na comunicação pessoal direta falada, ou seja, na conversação, a linguagem funciona como código e é reforçado por elementos de comunicação não-verbal (como gestos, sinais, símbolos).

A comunicação interpessoal também se pode dar a distância, através da escrita, telefone ou internet como meio de transmitir as mensagens.

Com o desenrolar das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e avaliar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas. O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são falhas e compeliu os administradores a:

  • assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa e
  • incentivar maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

  • proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.
  • proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na explicação aos participantes das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicação capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornece uma ideia adequada do que está acontecendo. A comunicação organizacional em duas vias (descendente e ascendente) é importante, pois:

A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões do seu trabalho;
A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles;
Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima contribuição à organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades.
Ao enfatizar a criação de grupos e não o comportamento individual, a Teoria das Relações Humanas trata a comunicação como fenômeno social.

Fonte: Cola da Web